走出电商困局 / 黄若著. —北京：东方出版社，2013.11
ISBN 978-7-5060-6522-1
第一章 把蛋糕做大不能仅仅靠加水#
现在看到的很多情况是，企业的规模扩大了，但产出效率降低了，从原来的2/5变成了3/10甚至2/10。
企业应更多地关注效益，从日常的运营里去优化企业运作的每一个环节，哪怕每一年、每个时间段只比上个时段提升一点，但只要你的效益在持续提升，用户留存率在上升，整体运营成本在下降，顾客满意度在往上走，商品周转周期在降低，在效益层面上保证了企业发展的面貌不断好转，那么就是在一步步地构建百年企业的核心竞争力，这是你可以保证企业长远发展的根基。
效益的改善以零售业来说，即顾客回头率提升、商品的库存周转改善、包装成本降低、每张订单的客单价提升……是这些细节在主导一家企业的长远价值。国内零售业有个下跌式回报的现象很让人担忧，很多企业随着规模的扩展，单位产出越来越低。例如线下的零售门店，第一家店很用心，产出也不错，可越往后开的店，产出越不理想，甚至出现很多亏损。线上网购行业，早期比较精心，做顾客维护，所以这批顾客的满意度高，回头率高，但再往前走一味强调规模，服务就顾不上了，顾客成本越来越高，流失率也持续上升。这种现象不解决的话，企业的长远价值就会受到很大限制。
第二章 “跑马圈地”式增长时代的结束#
英国企业百安居，90 年代进入中国后在全国开了六七十家店。那时候它不分区域，哪里有商业物业就在哪里开店，至于库存周转、运营管理能力、新店能否盈利则要么忽略不计，要么就用最乐观的预测作为估计数字。这就是国内连锁零售发展早期的状况，大家都在试图抢市场、要份额，不注重经营，忽视单店的盈利能力，总觉得可以挪用供应商的账期货款，开店扩张。
首先出问题的环节就是资金链。零售业态，在扩张的过程中很多都是利用资金的杠杆，它们或者是用银行的贷款，或者是占用、挪用供应商的货款来支持新店的筹建。比如开一家新店，设备、早期的各种投入、市场广告营销等加起来，作为本土企业来讲可能要有 3000 万～4000 万人民币的体量，但这些并不是来自公司现有的盈利积累或者股东的追加投入，更多是借助商品的周转资金做铺垫的。这样的资金杠杆是有个度的，可能说如果用 5 家赚钱的店来支撑一家新开的店是可以的，但很多人嫌这样扩张的速度太慢，所以绝大部分企业会说，我现在有 5 家现有的门店，那么我要开始考虑 5 家门店每天的现金流水有多少可以支持我在一年内再开 3 家以至 5 家门店。再开这 3 家或 5 家的钱最主要的来源就是供应商货款。
供应商货款的背后逻辑是什么？做零售行业，收的钱是现金，但是采购的商品是一个账期的概念。比如说绝大部分的零售商的商品账期至少是 60～90 天，一家店一天能够卖 100 万，假设 100 万里面有 20％的毛利率，那一天的商品成本，即收取的 100 万中有 80 万是别人的钱。一天 80 万，10 天 800 万，100 天就是 8000 万。如果说我能够把这 100 天循环的钱暂时挪出来去用于投入新店的建设，滚起来，其实就同一般的老百姓贷款做生意是一个道理。只不过在这里由于还在账期内，所以你都不用付利息，属于免费资金的运用。
这个理论本身没问题，几乎所有的零售公司都是这样做起来的。但我认为这种模式能够运作一定要有两个最基本的前提。第一，新店的投入一开始可能不挣钱，但是你要在很短的时间内实现收支平衡，否则投到新店的钱就没有产出，但供应商的钱却仍是要还的。第二是找到平衡点，比如说拿 5 家店的货款可能只够来支持 2 家店，但你却偏想来支持 5 家店，那么这所谓的资金链就非常薄了，薄到只要有一环出问题就会造成整个连锁业态的断裂。百安居作为一个跨国公司，最后在全国有超过 50％ 的门店必须关掉，就是新店扩张太快，但没有足够的人力和时间去经营新店，所以新店没有产出，大多亏损，用于开新店的资金无法回笼，最终出现资金链断裂。
电商行业跟传统企业有个非常大的不同，即它们几乎都是风投给的钱，也就是拿别人的钱来扩张。投资机构给我钱的时候我是亏损的，此时短期内我有两种可能，一种情况是把亏损做到不亏损，对投资公司讲，“请给我们一些时间，两三年下来可能给你2％～3％ 的利润回报”。第二种情况是投资公司给我钱时我先不挣钱，我去扩张，去找更多的用户，把盘做得更大后再拿这更大的盘去做下一轮的融资，这后者就是称之为击鼓传花的游戏。我可能一年亏 100 万，而我现在考虑的问题不是把 100 万的亏损缩小或者改变，而是琢磨能不能把现有 1000 万的生意通过寻找投资公司获得更多的资金注入使明年做到 1 个亿了，能不能再给我一笔钱让我再把市场做大到 10 个亿？这大概就是我们看到的过去几年 B2C 电商的基本情况。
电商行业过去十年基本都走这条路，我们现在看到的价格战和新客营销成本不断上升，背后其实都是这种过程。人们都在想怎么去扩张自己的市场规模。从投资的角度来讲，A 轮和 B 轮都是 proof of concept，即投概念、创意、模式、团队，就是说给你钱让你来证明你的概念是可行的阶段。C 轮的时候需要你能够展现企业特色和经营能力。特色是说在这个领域你应当有鲜明的特征。到了 D 轮或者再向前走的时候就要问你有没有 profitability，即盈利能力，或者 pathway to profitability，即盈利展望。因为这个时候企业应该已经相对比较成熟了，如果这个阶段还没有盈利，甚至连盈利展望空间都看不到，那么这个企业再往前走就非常困难了。很多人以为只要有增长就可以向投资人交差，可是不要忘记投资的基本诉求是回报，如果没有清晰的盈利路径，人家看不到回报，如何能够一轮一轮地支持你？
管理是规模和效率双轨的协调与平衡，销售扩张需要有盈利能力的支撑。
第三章 做大做强不能仅仅是一张画出来的大饼#
几年前，凡客从自有品牌T恤、休闲服开始，很快获得一定的市场份额，特别是在学生、办公室白领等年轻阶层快速获得了影响力。接下来凡客搞大跃进，一下子扩张到家居、美妆、饰品、鞋帽等 N 多个百货类目，并且还搞平台招商、联营扩展，在全国建立多个配送中心，员工人数超万人，提出几百亿的目标，试图和京东争夺销售额。殊不知自有品牌的最大特点是高毛利，用户天然具有较高的回头购买率，但同时自有品牌的经营是个小个子路线，在任何类目，自有品牌的规模体量都无法超过该类目的渠道品牌销售，因为喜欢你这个牌子的用户毕竟就是一个百分比。京东是做 3C 数码的渠道销售。3C 数码是大盘生意，中国一年 3C 数码的社会零售值据估算大概在 1 万亿～1.5 万亿之间，在这样一个超大规模的类目里面，如果京东做一个 300 多亿，假设都是 3C 数码的话也不过是占 3％不到，何况这些销售分配到几百个大小不一的品牌。那么自有品牌呢，你就是一个牌子，哪怕做成系列也还是一个品牌系列，从销售规模上无法和渠道品牌抗衡，何况服装的品牌集中度还很低。你在一个休闲服装上做出 10 亿 20 亿的销售，就能够有很高的市场话语权，但如果无限制的随意放大，很可能几十亿的销售反倒没有商品特色。这种盲目扩张的结果很快导致凡客亏损加大，库存周转变慢，顾客流失率上升，最后公司的日常经营出现严重困难，不得不收缩、裁员、调整。
我想讲的就是，大个子、小个子，体量不是企业成败的唯一要素。小个子如果也想冲击规模，首先要考虑有没有资金量，你所在的领域是不是一个可以做成大个子的领域？如果说你这家企业追求不了做大个子的话，是否更应该聚焦做一名实实在在的小个子。
现在在所谓B2C电商行业看到的大多是另一种非理性、非良性的想象：一开始就拼命去烧钱做规模，拼命去拉用户，拼命打价格战，根本没有想想发展的先后顺序，有没有冲击规模的核心竞争力和资金后备。当你的商品结构、运营、服务没有理顺，或者不具备盲目扩张条件的时候，花钱去烧，去拉用户其实是一种浪费。而反过来，如果说把自己定位为做一个小个子企业的话则有很多借力的空间。
为什么屈臣氏门店绝大部分选择都在一个成熟的商圈里面，而沃尔玛这种大公司根本不考虑商圈问题？因为它是一个自创商圈的概念，即我在哪里，哪里就是一个商圈。但如果你是一个小个子，你的顾客流量，即零售行业喜欢说的人气在大多数情况下很难自我创造，你可能没有自创商圈的能力，所以要将自己放在一个比较成熟的商圈，借助现有的客流量为销售创造条件。
第四章 电商“低价”背后的悖论#
做零售的不管是传统的线下还是电商，大家都在致力于为顾客提供物美价廉的商品。也就是说用低价来吸引零售用户，靠低价来战胜竞争对手，从而获得更好的销售机会和市场份额。
能够以比较低的价格获得所要买的商品，这是顾客的一个永恒追求。谁都不想当冤大头，这和消费者的经济实力没什么关系，是消费者的一种自我肯定。
怎么去吸引和比较长时间地保有消费者。零售业有两种做法，一种叫作 HIGH LOW，就是高低价格策略，还有一种叫作天天低价 EDLP（Every day low price）。我们在很多地方，如百货公司及很多线下超市、大卖场，很多时候都是采取 HIGH LOW 的价格策略。今天的电商也几乎都采用 HIGH LOW，即经常性地组织大促销，希望通过促销商品的价格让利来吸引顾客。如淘宝商城推出的“双十一”，京东商城的 6.18 周年大庆就是很典型的 HIGH LOW。如果画一个图来表示，HIGH LOW 表现出来的就是高高低低的价格线。意思就是说零售商在每一天或者每个阶段都有一期特别低价的商品，以期通过这些特别低价的商品促销活动来吸引人购买。顾客在前来消费的过程中，零售商希望消费者除了购买促销商品以外还能购买别的东西。这个时候 LOW 是一个吸引消费的工具。打个比方，一听啤酒进价为 2 元，现在卖 1.88 元。此时，作为商家希望你来了以后除了购买这款啤酒还买别的东西，而别的东西因为不在促销期尚处于常规售价，即所谓的 HIGH。顾客一起购买多样商品，组合下来，给予零售商的综合毛利贡献通常不会太低。我们看到线下卖场中不同企业，不同时间点有不同的促销品，以此来拉动全场销售。
EDLP 则是另外一种定价策略。EDLP 认为，其实 HIGH LOW 会导致顾客很辛苦。比如顾客今天准备购买某个品牌的酱油，但是在 HIGH LOW 环境下，今天可能该款酱油不在促销期，那么顾客要么等到下一个促销期时再来买，要么就只能购买属于促销期的其他品牌的酱油来替代。这样作为零售商将价格高高低低不停地变换，其实会把顾客弄得晕头转向，从长远来讲不利于顾客常规性的购买，也无助于培养顾客对这个零售商的忠诚度。由此产生了另外一种零售定价方法，就是 EDLP 天天低价。在天天低价的价格策略里也有促销，也有价格相对的高和低，但是这个高和低的曲线不会太大，促销和非促销商品可能就差五个点或六个点。采用这种价格策略的零售商希望能够给顾客提供一种常年性的、规范性的相对比较低的价格，使得顾客长期只在这一个地方购买，如此作为零售商最后是合算的，这是一个基本的原理。沃尔玛即是 EDLP 最典型的零售企业，它认为 HIGH LOW 的做法其实不利于长久地留住用户。
我觉得两种做法都有效。不同的用户可能对不同的定价吸引点感觉不同，而不同的零售公司采取不同的定价策略也有经营上不同的特点。例如家乐福，典型的 HIGH LOW 公司，所以每期的促销商品都很吸引人，但经常数量不能保证，或者干脆有价无货。在中国，HIGH LOW 的价格策略被运用得更多一些。HIGH LOW 通常来说比较适用于以下几种经营环境，一是发展中国家，相对于四处奔跑的时间成本，消费者还是更在意价格，以时间换省钱，较少考量时间成本；二是消费周期比较长的商品类别，例如数码家电，单价高使用周期长，HIGH LOW 策略可以有更多的节省，消费者也可以等待下一个合适的促销期。
有一点要注意的就是相对于线下零售，消费者到线上电商公司进行购买的时候，他的购买成本远远小于线下零售。所谓的购买成本包括时间成本，即购物过程中顾客可能产生的在途成本。例如我到地面卖场购物要停车或者借助公交车，这些成本容易使得用户在逛街、比价和掏钱购买之间选择一个平衡，你不可能为了买一条牛仔裤把全市的卖场都逛一遍，那样不现实。所以地面零售通过选择几款特别低的促销商品吸引用户，希望因此产生关联购买，但这种做法的有效性其实在线上是没有那么明显的。例如今天到家乐福看到有一款啤酒价格是 1.88 元，很便宜，你买了，但总归你已经去了一趟，就花 3.76 元买两听啤酒好像不太合算，于是你很可能顺便就把家里要买的别的东西，如大米、油、洗发水之类一起购买了。那些其实都处在家乐福商品定价的 HLGH 阶段，有足够高的毛利，由于你被低价的促销品吸引的同时又购买了很多别的东西，整体购买给零售商奉献的综合毛利率对于该零售商来讲是能够挣到钱的，也可以弥补促销商品的低毛利运作。这也是线下零售经常用的促销手段：叫作用价格敏感度高的商品做特价吸引用户上门，但同时希望顾客购买更多的正常标价商品。
很多电商公司并不是真正运用天天低价，而是把低价作为一个营销口号，称作价格战，这是一个很不良性的价格策略。
可持续的低价是说从公司运营的角度来讲，可以靠这种低价一直持续运营下去。低价销售策略的背后是通过优化供应链管理，对商品更精准地定位，通过你更好的货源组织，通过你整体运营效率的提升使得你的销售成本低于竞争对手。比如原来卖 100 块的东西我现在可以卖 95 块，因为我在销售环节的成本优化了，这种即是可持续的低价。
在同样的商品质量、同样的服务标准的前提下给顾客提供一个更低的销售价格。这是零售业的优化价值，也是现代零售经营的核心所在。
做 EDLP 实际上是在做 EDLC，Every day low cost，即低成本运营。
EDLP 来自沃尔玛，沃尔玛作为一家全球老大的零售公司，它的 CEO 退休后转成董事，新任 CEO 上班后搬进原来 CEO 的办公室，他发现这间办公室同时也是最早沃尔玛创始人山姆的办公室，这么多年过去了没有大的装修或升级。这位新任 CEO 到办公室以后发现这间办公室没有椅子，于是询问秘书，得到的回答是对不起，你可以把你原来的椅子搬过来，因为那位退任的 CEO 成为了董事去了新的办公室，就把自己原来坐的椅子带过去用了。这就是几十年 EDLP 价格策略背后的低成本运营文化的支撑。据我所知，至少直到六七年前我离开地面零售的时候，沃尔玛高管们出差都还是住三星级、最多四星级的酒店，这是很典型的沃尔玛例子。
亚马逊也有类似的文化。亚马逊在西雅图的总部位于西雅图郊区一栋很偏僻的破楼里。我去其总部拜访的时候，感觉像是到了线下零售公司的总部，而不是类似谷歌那种超豪华（据说还有五星级餐厅）的办公环境。所以说，比较成功的零售企业，线上也好线下也好，只要做 EDLP，基本上背后都是一个低成本的运作理念，而这种理念在电商行业目前是整体缺失的。用一个很小的例子来说明这个问题。20 多年的零售经历使我养成了一个习惯，不管在自己的办公室还是在客户那里开会，离开前一定会随手把灯关掉。这是几十年低成本运营环境下养成的习惯。而我在许多电商公司中看到，他们的办公区不管有人没人都是灯火通亮的，没有人去关，他们不屑，用他们的说法就是：“这有什么？费那劲干吗？”低成本运营实际上是渗透在你的血液里面的。如果说你没有一个低成本运作的企业文化，你的公司运作缺乏这种 DNA 的话，那么是不可能成功运作 EDLP 的。很简单的道理，运营成本压不下来却要降低销售价格，那怎么可能呢？
EDLP 是一种非常有效的零售扩张方式。因为其建立的基础就是通过自身的管理和供应链的优化，让用户能够以更低的价格享受到应该享受的商品，而当你用更好的服务、更优惠的价格吸引顾客时，你是可以长久获得顾客的。但是如果你没有背后的 EDLC，即通过细节管理的优化节省每一分钱，不断降低你的费用率，那你今天给用户的低价格实际上是一种补贴销售，不可持续。
第五章 投资人的钱不是公益基金#
从整个市场的角度看，资金其实是处于一个供过于求的状况，不存在所谓的资本短缺，供不应求。随着人类生产力的不断提升，闲置资本的增加以及资本运作组合能力的优化，社会上一定有越来越富裕的资本在寻找好的出路。特别是在当今各国普遍低利率的时代，那么多的 LP、退休基金都在积极地寻找投资对象，所以问题不在于资本供应是否充裕，在于市场上是否有足够多的好企业、有潜质的企业来承载资本的投资需求。现在我们看到的一种现象是，对于优秀企业，大家拼命往里面挤，估值越来越高，同时很多没有特色的企业资金缺乏，拼命地四处寻找融资机会。
对于一家企业投不投资，为什么要投评判的标准很简单，只有三项。
第一个标准，当我在看一家企业的时候，第一个标准就是这个企业的经营模式跟别人的有什么不一样的地方？即你是不是一个模式的创新者，或者现有模式的一种改进？如果说有，那么首先投的是模式的钱。当一家投资公司认可你有模式创新，那么他的钱是投在对模式的认可和期许，他对你的估值是更高的，因为他期待获得模式红利。
第二个标准，你的运营效率有没有比别人高。不管你做什么行业，你的整体运营效率会不会比别人好，人均产出是不是比别人大？如果是，那我至少在运营效率上要看到你是比别人高出一截，这样才有一个投你的理由，从而寄希望于日后的效率产出。
第三个标准。那就是你顾客的存留度会不会比别人做得更好，这些用户对你的忠诚度是不是比你的竞争对手高？很简单，大家现在都知道，在互联网时代吸引顾客不再是一个可以免费获得的零成本流量，获得顾客是要成本的。那么如果你的运营效率不比别人好，模式也是跟别人一样，没有什么新的创新，此时 100 块钱的营销能够获得一位购买顾客，那么大家都拿一万块钱有 100 个用户的话，如果你的顾客留存率比别人强，能够有本事让顾客来了以后沉淀下来，使顾客在你这里发生长久的购买行为，那么这本身就是你公司价值的一个重要部分。也就是说，你顾客的忠诚度比别人做得好，存留率比别人高，你在这方面具有超过对手的能力，你的顾客可以产生更大的商业价值，那么我还是会投你。
只要其中一个环节上做得比别人突出，那么和投资经理见面的时候就可以腰杆很硬地跟对方说：我这个公司，你如果不投将来会后悔。
不同阶段的风投有不同的评估重点。现在说风投的时候讲种子轮、A 轮、B 轮、C 轮、D 轮。种子轮，凭一种直观，一种判断；A 轮、B 轮投钱是为了论证、验证具有可以发展的商业价值，这是一个概念论证阶段；然后到了 C 轮，此时开始要看规模、商业模式、市场地位以至你潜在的盈利能力。D 轮跟 E 轮，是看你是否能够挣钱，是否可以实现规模下的运作和盈利。你可以说今天还不盈利，但是我已经看到盈利途径，通过这一轮的融钱帮你进一步完善一些基础建设，用于扩建库房、添置服务器……由此能够大大地降低运营成本，使得你这家公司能够走向盈利。这个是在做 D 轮最多在 E 轮的时候必须展现的。
第六章 危险的“过冬”论#
互联网在中国大概经历了 10 多年的发展，作为一个新兴科技行业，它的后面有很多的资本投入，这和别的行业发展路径不尽相同，因而不像其他行业大都有自身很艰难的原始积累的过程。这基本上是一个靠资本孵化起来的行业。
在这样的环境下，你会看到这个行业的很多创业者都很年轻，因为他不需要有自身资本积累的过程。而我们在其他传统行业例如零售，做线下品牌，或者说你开一个工厂，要做创始人，怎么也得三四十岁，有足够的资金、经验、人脉各方面的积累。互联网新行业不是这样，其没有自身困难积累的艰辛。这种行业的特点导致了什么？首先是有很多年轻人，有思想有创意的年轻人士可以有条件在短期内获得成功，他们可以改写企业发展的历史，可以在几年之内做出世界五百强。
2008 年因为美国次贷危机导致了美国经济的大萧条，因此 2008 年、2009 年两年间风投机构基本上都停止运转了。然后到了 2010 年的下半年和 2011 年的上半年，产生了一个叫作 market over correction，即矫正期的阶段。那个时候具体在国内我们都看到有大量的资金涌入来投这些新的行业，为什么？因为过去的两年没投，回过来都在赶着补课。
当你进入零售行业，你的成本控制、费用节省是你永远的必修课，你是在一个净利率 2％～3％ 的行业里运作。任何企业都有成本控制的要求，只是松紧程度是不一样的。我现在从事投资行业，公司可以在国贸最好的写字楼办公，因为行业不同，再说投资机构就那么几个人，办公室费用不是这个行业成败的关键，而一个零售公司可能有几万人。
第七章 电商十年烧钱的反思#
今天不挣钱是为了明天挣更多的钱只有在一个前提下能够成立，即今天亏损的部分靠你的规模化产出是能够弥补的。打一个比方，今天有 2％的亏损，那是因为我现在的市场规模还不大，采购成本不够低，运营成本偏高，随着规模的不断扩大，这 2％的差距是可以弥补的。就是说今天采购 1 个亿，以后采购 5 个亿或者 3 个亿，那时我的单位采购成本可能比今天的采购成本降 1 个点或者 2 个点。这是规模化以后第一个可以找得到的优化点。第二是规模化运营成本降低。比如今天做 1 个亿的销售需要 1000 人，明天做 5 个亿销售的时候并不是需要 5000 人，可能人需要 3000 人。所以在成本能够优化的情况下，“今天不挣钱是为了明天挣更多的钱”是能够理解的，这个理论是成立的。
但如果说今天的亏损是 10％，你靠规模化的效益能够减少一些进货成本，例如说 2 个点，而减少的这一点运营成本积累远远不足以弥补你今天的亏损，那么这个假设前提就不存在。不仅不存在，这样状态下的规模资金缺口被放大后你会处于一个更危险的经营困境。想想看，今天如果做 1 个亿，亏损 10％就是 1000 万；明天如果做 5 个亿，亏损 8％就是 4000 万。虽然说从 1 个亿到 5 个亿之间你的亏损率是从 10％降到 8％，但从亏损金额来讲，你现在亏 1000 万，明天则亏 4000 万，而这 4000 万的资金缺口更大，需要有更多资金来填补。显然这是一个悖论。
这么多年做管理我比较相信一点，那就是一个公司有没有效率，其实是企业 DNA 的问题。如果在很小的时候就没有效率，则不可能靠你有一天做成规模以后再去培植效率杠杆，当然企业可以脱胎换骨，但那是一个浴火重生的涅槃。
我有一个关于电商用户购买的观察和大家分享，我发现那么多用户在淘宝购物，过去 10 年间，顾客买东西的重点发生了阶段性明显的变化，2003—2006 年，早期阶段，淘宝上假货买卖特别流行，手机充值使用率特别高，为什么？试错成本低；2007—2009 年，我们姑且称为中期阶段，水货卖得特别好，还有标准品很热，为什么？比价容易，图省钱。顾客寻找更合算的商户下单，出现很多线下看样线上购买的想象。最近几年，近期阶段，各种淘品牌脱颖而出，特别是在服装，化妆品，箱包鞋帽这些软百货类别，为什么呢？用户网上消费的习惯日益强烈，冲动性购买的特征日趋明显。
第八章 传统企业的曲折电商路#
2007 年我加入淘宝，当时公司有一个非常好的习惯，我被告知如果你是一个新来的员工，公司期待你在 3 个月之内至少能够在淘宝上有 20 次购买，当然这不是强制的。这里面的道理和我以前做线下零售管理时，喜欢一个人以顾客的身份不定期到公司各个卖场购物是类似的，就是你要有自己第一手的购买经历。特别是对于高阶管理者来说，这样的经历非常有价值，它能帮你很快捷很直接地了解你的业务现状以及你的顾客体验。
传统企业如果你想做电子商务的话一定要有一个归零的心态，这其实是你能不能成功的一个最重要的核心。很多人会觉得这不是什么秘籍，道理很清楚，要有新团队、新思路，从零做起。有这种从零开始想法的人很多，或者说有这个心理准备的企业很多，但真正能够做到的却极少极少。分享一个例子，两年前我在当当时有一家国内排名前三位的电器品牌企业，通过熟人找到我说他们想做电商。人家首先一片好意，问我愿不愿意过去，我说对不起，还没有这个打算。接下来又说能不能给他们提一点建议，我表示作为一名业内人士，只要能分享的一定分享，何况对方是一家令我敬重的企业。所以我们就坐下来聊。
我问对方说为什么要做电商？做电商准备怎么做？对方就跟我讲说在全国有 3000 家直营店，有很多的员工，这 3000 家直营店就是他们做电商一个很好的基础。当时我很不礼貌地跟对方讲，其实这个谈话可以到这里打住了。我表示说至少在现在我还看不到他们做电商的前途。对方问为什么，我说很简单，你不是从市场开始，不是从用户开始，而是从你拥有什么开始。这是一个很典型的成功反被成功误的例子。
我相信一个企业，当你一无所有，还没有第一桶金，没有第一笔生意的时候，你一定会从市场角度去寻找机会，会从用户需求去切入市场。当年海尔那款两名小童做标识的冰箱就是切中了用户需求，进而一炮打响。但是当一个企业很成功以后，它试图去进入一个新的领域时几乎都会不自觉地从我拥有什么，我怎么去整合资源，怎么更好地利用现有的资源这些角度出发，这基本上就限定了在这个新的领域企业不会做得太出色。
这不是个别现象，甚至于说这是带有普遍性的东西，反而是能够脱出这个误区的才是个别现象。这就是为什么我们说一家企业在一个行业或领域的成功往往意味着在另外一个行业、另外一个领域难以真正把握好机会。我们放在全球的视野上看，这就是为什么微软能够超越 IBM，雅虎能够在微软的基础上挑战微软，谷歌能够在雅虎的基础上挑战雅虎的根源。雅虎在 1996 年前后做门户、做邮箱的时候微软能不能做？能做。谷歌刚刚开始做搜索的时候雅虎能不能做？能做。但是为什么新业态往往产生全新的巨人企业，而不是从现有的大企业中升级出来？
对于传统企业触电时的心理状态，我想说的是我不责怪你存在这种惯性思维，这很正常，但如果你想进入一个新领域，而且希望在这个新的领域能获得较大成功的话，那你就一定不能继续存有这种思维。这种思维会让你从一开始就坠入一个所谓“穿新鞋走老路”的怪圈。
如果你带着一种传统零售的思维想触电，那一定会四处碰壁，事倍功半。通常情况下你会过分强调现在拥有的那些商品资源，你的供应链，你的销售能力，但其实这些资源的表现形式在地面跟在空中是大不相同的。举两个典型的例子。
第一个例子是商品展现。在地面上，销售展现形式具有独一性；在网上，销售展现的形式却是多维的。什么意思呢？就是说如果在地面上卖瓶水，这瓶水在物理上来讲我可以放在这里也可以放在那里，但无论怎样都只能放在一个地方。可以把水跟饮料放在一起，没问题，可以把水跟巧克力放在一起，也没问题，但是物理上你必须给它找个地方放。而在空中它却是多维的，因为它是个虚拟的产品，所以我怎么组合都影响不到整个族群的展现，这个对于地面零售经营者来讲是个全新的概念。
第二个例子是顾客逛和买之间相对的购买成本大不相同。在地面零售，不论是做什么，理论上来讲用户接触到商品本身就有不小的成本。这个成本是他的时间成本、路途成本和相应花销。你在北京国贸有一家零售店，顾客来了，不管他开车来还是只是经过，进来一下都得 5 分钟的时间。但在网上，用户到你这里来浏览商品，就商品展示这个环节来讲几乎是没有成本的，或者说这个成本可以小到忽略不计，就是输入一个网址 5 秒钟的事情。所以说，在地面商品的展现是独一的、排他的，网络的商品展现却可以有很多种组合并存。由于这个原因，线下和线上后面产生的销售动力也是完全不一样的。如果你不去掌握这点的话，按照地面的思维模式去做电商就会变得很难。
这也是为什么电商公司那么在意市场的所谓用户拥有量的原因。用户到你这边来理论上讲是没有成本的，所以电商的顾客购买转化率远远低于线下。线下的零售除非是那种很高端的奢侈品店，一般的比如说大卖场、百货公司，购买转化率就是每 100 个客人进来，可能有 60％上下的进行消费。超市的购买转化率最高，恨不得 100 个客人进去有 95 个是埋单的。百货公司当然会有些女孩只是喜欢和闺蜜们一起逛一逛，未必购买，但是至少有 1/3 的客流量是有购买的。而电商是多少？1％～3％，就是说进来 100 个人有 1 个人埋单，其余 99 个人看完以后就走了。在线下则是很难想象这种情况，如果说今天来了 1 万个客人，只有 100 个人埋单的话，这样仅仅打扫卫生的成本都挣不回来。
这都是属于表现形式上的。表现形式上的不同意味着销售的着眼点不一样，对销售的组织也不一样。你必须面对只有 1％访问顾客实现购买的这个现状。当然我不是说这个现状是有效的，这里有很多需要优化的空间。作为一个企业，你如果对你所从事的这个渠道的特性本身缺少把控力和理解力的话，那你怎么能够成功？为什么那么多的品牌公司，除了个别如戴尔、玫琳凯之外绝大部分只是关注生产而自己不去做销售，要把销售交给零售商？就是因为它对用户、消费者的这种把握、这种理解没有零售商来得那么深入。零售商比生产商更了解顾客购买心理和行为特征，这正是零售商的核心价值。但你如果对消费者在网上的这种购买行为不了解的话，又如何能够成为一个对用户有吸引力的网上零售企业呢？
所以我觉得，传统企业触电这个东西说困难也困难，说不困难也不困难，就是看你从什么角度来切入。如果说网上零售是大势所趋，别人在做你也要做，那你大可以有别的选择，例如把商品供应给网商，不介入终端销售。但如果你觉得这是一个代表着未来的销售阵地，必须占领，公司从战略上重视了，这是前提，具体怎么做最有效则需要从市场出发。很多传统企业的老总们常常觉得电商那帮小年轻不懂商务，玩得不怎么样，只要自己把现有的东西搬上来，就能够做得比他们好，有这种想法的我觉得这第一个着眼点其实就已经不对了。
过去 10 年，电商行业在中国的发展基本上都是互联网人士做出来的，传统企业参与的很少。它们也做了一些尝试，但大多不成功。这不成功的原因最主要的就是切入点不对，着眼点不对，不是真正从市场、从用户的需求里面去寻找你的机会，而是从自己有什么这方面去寻找。传统企业要彻底改变这种思维模式，真正从零开始，不要一上来就想整合、优化。要先从对市场的了解做起，完全不要想你有多少现有业务。先打地基，从用户行为、市场特征去寻找你发展的答案，也就是把你要往电商拓展的新业务用一种新业务应有的白手起家心态开始。
中国改革开放才 30 多年时间，绝大多数脱颖而出的本土品牌和零售企业都是靠创业老板最开始一路冲杀过来的，他们了解市场，接近用户，决断及时，应变能力强。这样的企业发展轨迹很珍贵，也很容易带来企业掌门人对于亲自上阵过于迷恋，喜欢自己冲到新业务的最前线。企业家勇于上阵拼搏的血性无疑是十分宝贵的，但你最好先自己恶补一下网络知识，我认识的不少身价几十亿的企业老板，通常上网只是局限于看看新闻，连邮件收发都要秘书代理，这样的知识结构，容易对企业的电商发展进程出现误判。
我觉得电商对传统行业一个最大的威胁就是把年轻族群给切断了。如果这个时候你再不赶上这班车的话，会发现你没有储水了。不久前，我跟一位百货公司的老总谈到，5年前在他的百货公司我看到顾客的平均年龄大概是28～35岁，特别是对于女性用户，这是一个可以到百货公司逛店的年龄，再年轻些不需要百货公司，她们去批发市场、农贸市场，那里更便宜。
我的第二个建议是避免所谓的穿新鞋走老路，这里我建议最好是新的团队、新的组织架构，不要一开始就谈什么集合效应。先不去想集合效应，也不说把这块新业务和现有业务并在一起能够产生多少化学反应，你更多的是要先把它当成一个全新的孵化行为。为什么？打一个比方，一个企业现有业务就好比你有一个18岁的孩子，已经长得很健康了，此时你试图要养第二个孩子，希望这个小儿子和大儿子的个性、特长等各方面都有所不同，怎么办？你要把这个小儿子放在一个同大儿子不一样的环境里面。我曾经在跟一个国内很大的传统企业的老总交谈时，谈及电商孵化问题，打的就是这个比方。现在成熟业务就是你的大儿子，今年18岁，要想做一个电商就等于你要再养一个儿子。你现在告诉我说，这个小儿子要跟大儿子长得完全不一样，那你就不能把他养在大儿子的身边，否则他一定跟大儿子学。是否可以考虑把小儿子放在另外一个摇篮里面，比如说小儿子要很洋化，那就把他放在美国，培养10年或15年再告诉他，嗨，你还有一个大哥，你们两个之间是血脉相通的，你们两个其实是可以联手来征服这个世界的。但是你不要第一天就告诉他说你有一个哥哥，这个哥哥比你大18岁，你要和他一起生活，但你要和他不一样。你也不能跟哥哥说你有一个小弟弟，从第一天起便要关照这个小弟弟。如果这样那我保证这个小弟弟长得还跟那个老大一样。因为他是在老大的影响下，或者说在老大这个巨大的影响力下成长的。这个比喻就是告诉你，你的传统行业已经很成熟了，一年有多少销售，多少人，多少副总，几个高管，几个组织体系，几个流程已经很稳定。若你要做个全新的东西，放在旧系统里面怎么可能跟旧的不一样呢？
当你在进入电商的时候，一开始是自己发力还是借力这一定要考虑好。你有不同的选择，其实可以直接做电商，也可以间接地做电商。比方说苏宁，开一个苏宁易购怎么样？可以做，但是投入很大，风险也比较高，未必每家传统企业都有这个条件。而所谓的间接又有很多种方法，可以做线上零售的供应商，这是一种间接；可以在线上做零售公司，在现有的网站里面去开自己的旗舰店，这也是一种间接；还可以跟淘宝、淘宝商城合作，包它的其中一个频道，这还是一种间接。每个企业不一样，这里没有一定之规，我想和你分享的是不一定非得要造势。
O2O 是个外来词，指的是通过网络把更多的销售机会带到线下门店。在我看来，O2O 首先是客流共享。虽然网购人群在国内已经 3 个多亿，但对于很多零售业者来说，线下线上用户群体尚未重叠，线上购买的人群有很大一部分不是你店里的客人，但通过 O2O 的协同，可以快速增加你的流量。其次，O2O 是商品信息的共享。例如很多服饰、鞋包、珠宝等需要实体门店的样品展示，O2O 可以弥补网络图片的不足，而电商的长尾效应又可以大大减轻线下门店众多 SKU 各个单品的库存压力，在 80/20 法则下，借用 O2O 能够提升商品周转，提高平米效益。再有，O2O 还是很好的销售互动工具。例如近年来出现的体验店、楼中店、社区店都正在冲击着零售选址“location location location”的古老定律。
第九章 “价格战”是把自残剑#
低价是零售商追求顾客，吸引更多消费者，刺激销售的有效武器，但是价格战却是自取其辱。为什么这么说？首先从消费者来讲，全世界的消费者都追求三样东西，价格、品质、服务。如果我们在一家五星级饭店聊天时需要点一瓶水，这时对我们来讲服务可能是最主要的，这个服务包括便利性，即有没有人给我们提供及时良好的服务，价格或许不是我们的首要考量。如果你要给领导或者你的老丈人买一份生日礼物，那此时你肯定觉得质量是最重要的。价格、品质、服务三样东西对于不同的消费者，在不同的消费环境下有不同的先后顺序组合，但核心就是这三个方面，不论种族、收入、年龄、性别。价格不等于价格战，这是这些年我最常提醒同仁们的一句话。作为零售企业，不管是线上还是线下都应该坚持一个低价策略，这个低价策略即希望用户能够用比较低的价格买到他所中意的商品。
实行价格战策略还有一个很危险的地方，做价格战实际上是送给潜在的竞争对手一把杀你的刀子。所谓的潜在竞争对手就是新企业，新冒出来的对手，对新人来说最有利的武器是接过你的价格战大旗。一个新来的人要抢占你的地盘，体量比你小，这个时候来跟你打价格战。你的体量是上百亿，他的体量只有 3000 万，你怎么跟他打？你便宜 5％，他会便宜 8％，他 3000 万的 8％是那些钱，你 3 百亿的 5％又是多少钱？所以说这是一个很危险的信号。